Temps de production : comparer le prévu et le réel sur vos OF

Vous connaissez le temps prévu de vos OF. Mais connaissez-vous le temps réellement passé ?

Une affaire est terminée, les pièces sont livrées et la facture est envoyée. Pourtant, une question reste parfois sans réponse : combien cette fabrication a-t-elle réellement coûté ?

Au moment du devis, les temps ont été estimés. Les gammes prévoyaient une certaine durée pour les réglages, les opérations et le montage. Mais entre la préparation et la réalité de l'atelier, il peut y avoir des écarts importants.

Une opération prend plus de temps que prévu. Une pièce nécessite une retouche. Un réglage se prolonge. Un opérateur attend de la matière.

Ces événements font partie du quotidien industriel. Le problème n'est pas forcément leur existence, mais le fait de ne pas disposer des informations permettant de les comprendre et d'en tirer des enseignements pour les prochaines fabrications.

Le temps prévu est une estimation, pas une réalité

Lorsqu'une entreprise chiffre une affaire, elle s'appuie généralement sur son expérience, ses gammes de fabrication, des temps standards ou des opérations similaires déjà réalisées.

Ces données permettent d'estimer le coût de fabrication et de construire le prix de vente.

Mais ces estimations reposent sur des hypothèses :

• Le temps nécessaire au réglage de la machine.
• La durée de chaque opération.
• La quantité à produire.
• Les conditions habituelles de fabrication.
• Les éventuelles opérations complémentaires.

Une fois l'affaire terminée, combien d'entreprises reprennent systématiquement ces hypothèses pour les comparer aux temps réellement consommés ?

Sans ce retour d'information, les écarts risquent de se reproduire. Une opération régulièrement sous-estimée peut continuer à être chiffrée sur une base incorrecte, affaire après affaire.

Le chiffrage doit pouvoir apprendre de la fabrication réelle.

Temps prévu et temps réel : un exemple d’écart sur un OF

Prenons un exemple fictif : une entreprise doit fabriquer une série de 40 pièces usinées.

La gamme prévoit les temps suivants :

Dans cet exemple fictif, les 40 pièces prennent chacune 8 minutes d’usinage. Les durées sont comparées sur le même périmètre, hors activités simultanées : l’écart total est de 1 h 35, soit 50 minutes supplémentaires de réglage et 45 minutes de retouche.

Mais le détail raconte une histoire différente.

Le temps d'usinage par pièce est parfaitement conforme à l'estimation. Ce n'est donc pas nécessairement cette opération qu'il faut revoir dans les futurs devis.

En revanche, le réglage a pris davantage de temps et une retouche imprévue a été nécessaire.

Il faut alors comprendre pourquoi.

Le réglage avait-il été sous-estimé ? La pièce était-elle plus complexe que prévu ? L'outillage était-il adapté ? La retouche provient-elle d'un défaut ponctuel ou d'une difficulté récurrente ?

Les décisions à prendre seront différentes selon la réponse.

Augmenter arbitrairement tous les temps standards serait une mauvaise conclusion. L'enjeu est de comprendre l'origine des écarts avant de modifier les hypothèses de chiffrage.

Pointer les temps de production au bon niveau

Pour que les données soient utiles, il faut déterminer à quoi rattacher le temps réellement passé.

Selon l'organisation, le pointage peut concerner :

• L'affaire, pour consolider les temps consommés sur une commande ou un projet.
• L'ordre de fabrication, pour suivre le coût et l'avancement de la fabrication.
• La pièce, lorsqu'une affaire contient plusieurs références aux temps très différents.
• L'opération, pour distinguer découpe, usinage, pliage, assemblage, montage ou contrôle.

Ce choix est déterminant.

Prenons une entreprise qui fabrique plusieurs pièces différentes pour une même affaire.

Si les opérateurs pointent uniquement le temps global de l'affaire, il devient difficile de savoir quelle pièce a réellement consommé le plus de ressources.

À l'inverse, un pointage par pièce et par opération permet de retrouver les écarts avec davantage de précision.

Cela ne signifie pas qu'il faut demander aux opérateurs de renseigner des dizaines d'informations.

Le bon niveau de détail est celui qui permet de prendre de meilleures décisions sans rendre la saisie trop contraignante.

Un pointage simple et correctement utilisé aura davantage de valeur qu'un système extrêmement détaillé que les équipes contournent.

Tous les temps ne doivent pas être interprétés de la même manière

Une autre difficulté est de distinguer les différentes activités.

Le temps de fabrication n'est pas nécessairement égal au temps de présence.

Un salarié peut être présent huit heures sans avoir huit heures directement affectables à des opérations de fabrication.

Une partie de sa journée peut être consacrée à la préparation, aux réglages, à la maintenance, aux déplacements, aux contrôles ou à d'autres activités nécessaires.

Il faut également distinguer :

Le temps de réglage : préparation des outils, changement de série, mise au point.

Le temps de fabrication : exécution des opérations de production.

Le temps de reprise ou de retouche : travail supplémentaire nécessaire après une première réalisation.

Les interruptions : panne, attente matière, problème technique ou autre événement.

Ces catégories doivent être définies selon l'activité de l'entreprise.

Un temps d'attente, par exemple, ne doit pas automatiquement être assimilé à une perte de productivité individuelle. Il peut révéler un problème de disponibilité matière, de planification ou d'organisation.

Le temps opérateur, le temps machine et la durée écoulée sont des mesures différentes. Deux opérateurs travaillant ensemble pendant une heure représentent deux heures de main-d’œuvre, mais une heure écoulée pour l’opération. Ces deux heures de main-d’œuvre ne sont donc pas un double comptage.

À l’inverse, un opérateur qui surveille plusieurs machines pendant une heure ne doit pas être affecté à chacune comme s’il y avait passé une heure de travail exclusive. Les règles doivent distinguer son intervention, le fonctionnement des machines et les éventuels chevauchements. On compare ensuite le prévu et le réel sur une même base.

La qualité de l'analyse dépend directement de la qualité des règles de pointage.

Des temps pointés au coût de fabrication d’une affaire

Une fois les temps recueillis, il devient possible de les valoriser selon les règles de calcul retenues par l'entreprise.

Mais attention : connaître les heures réellement passées ne suffit pas à connaître la rentabilité d'une affaire.

Il faut également intégrer, selon le modèle de gestion :

• les coûts de main-d'œuvre et de fonctionnement des machines ;
• les matières et consommables ;
• la sous-traitance ;
• les rebuts et les reprises ;
• les frais indirects selon les règles d'affectation retenues.

Il faut ensuite rapprocher ces coûts du chiffre d'affaires de l'affaire pour analyser sa marge.

Les taux utilisés doivent être cohérents avec la manière dont les coûts sont déjà comptabilisés. Additionner sans précaution des coûts horaires machines, des coûts opérateurs et des frais généraux peut conduire à des doubles comptages.

L'objectif n'est donc pas simplement de multiplier un nombre d'heures par un taux horaire.

Il est de disposer de données de fabrication fiables pour alimenter une analyse économique cohérente.

Une affaire peut avoir consommé davantage d'heures que prévu tout en restant rentable. Une autre peut avoir respecté les temps estimés mais présenter une marge insuffisante en raison de la matière, des achats ou du prix de vente.

Exploiter les écarts pour améliorer les prochains chiffrages

L'analyse d'une affaire terminée est utile. Mais sa valeur augmente lorsqu'elle permet d'améliorer les décisions futures.

Imaginons qu'une opération de pliage dépasse régulièrement le temps prévu.

En comparant plusieurs fabrications similaires, le responsable méthodes ou le chargé d'affaires peut chercher à déterminer :

• si le temps de réglage standard est réaliste ;
• si certaines géométries demandent davantage de préparation ;
• si les petites séries présentent des contraintes particulières ;
• si une opération complémentaire est régulièrement oubliée au devis.

Ces enseignements peuvent ensuite servir à ajuster les gammes, les temps de référence et les hypothèses utilisées pour les prochains chiffrages.

Il ne s'agit pas de remplacer l'expérience du deviseur par un calcul automatique.

Au contraire, l'expérience métier devient plus précieuse lorsqu'elle peut s'appuyer sur des données réelles et comparables.

Pour cela, les informations doivent être suffisamment structurées : référence, opération, quantité, machine, conditions de fabrication et éventuelles particularités.

Comparer deux opérations portant le même nom ne suffit pas nécessairement. Les quantités, les matières, les équipements et les conditions de réalisation peuvent être très différents.

Faut-il développer un nouveau logiciel pour obtenir ces informations ?

Pas nécessairement.

Certains ERP ou logiciels de GPAO disposent déjà de fonctions de pointage et de suivi des temps. La documentation des centres de travail d’Odoo illustre, par exemple, le suivi des ordres de travail et la comparaison des durées réelles et attendues. Cela ne signifie pas qu’il faut changer d’ERP : commencez par examiner les fonctions de votre outil actuel.

La première question est donc de savoir si elles répondent correctement aux besoins de l'entreprise et si les données sont réellement exploitées.

Dans d’autres situations, le logiciel existant gère correctement les commandes et les OF, mais les fonctions de pointage sont insuffisantes ou peu adaptées aux opérateurs. Un logiciel de suivi de production ou un MES sur mesure peut alors compléter les fonctions nécessaires, selon le périmètre retenu.

Il peut alors être pertinent de développer une interface complémentaire permettant :

• de présenter les opérations à réaliser ;
• d'enregistrer simplement les temps et les quantités ;
• de gérer les interruptions et les reprises ;
• de rattacher les données aux bonnes pièces et affaires ;
• de restituer les informations utiles à l'ERP ou à la GPAO.

L’objectif est de compléter les outils existants là où les informations de production manquent. Les échanges de données avec l’ERP et la GPAO doivent définir qui fournit les OF et les opérations, qui enregistre les pointages et comment les corrections sont répercutées.

Par où commencer pour fiabiliser le suivi des temps ?

Avant de déployer un système de pointage sur l'ensemble de l'entreprise, il est préférable de partir d'un périmètre maîtrisé.

Choisir un atelier, une famille d'opérations ou quelques affaires représentatives permet d'observer le fonctionnement réel.

Il faut ensuite répondre à trois questions :

1. Quelles décisions voulons-nous améliorer ?

Analyser la rentabilité des affaires, ajuster les temps standards, suivre la charge ou comprendre les interruptions ne nécessite pas toujours les mêmes données.

2. Quelles informations devons-nous réellement collecter ?

Le pointage doit être suffisamment précis pour répondre au besoin, mais aussi suffisamment simple pour être utilisé correctement dans les conditions de l'atelier.

3. Comment exploiterons-nous les résultats ?

Les données ne créent pas de valeur simplement parce qu'elles sont enregistrées. Elles doivent être consultées, analysées et utilisées pour améliorer les pratiques.

Un suivi régulier de quelques écarts bien choisis est souvent plus utile qu'un tableau de bord rempli d'indicateurs sans décision associée.

Le pointage doit servir une décision

Digitaliser le pointage peut éviter des feuilles papier, des ressaisies et des consolidations manuelles.

Mais son intérêt peut aller beaucoup plus loin.

Il peut permettre de comprendre pourquoi certaines opérations coûtent davantage que prévu, d'identifier des difficultés récurrentes et d'affiner progressivement les hypothèses de fabrication.

La question n'est donc pas seulement : « Combien de temps avons-nous passé ? »

C'est surtout :

« Qu'allons-nous changer grâce à cette information ? »

Questions fréquentes

Faut-il pointer à l’affaire, à l’OF ou à l’opération ?

Le niveau de détail dépend de la décision à prendre. Un suivi à l’affaire consolide les temps globaux. Un pointage par OF, référence et opération aide à retrouver l’origine d’un écart. Il faut conserver une saisie simple, adaptée aux conditions de l’atelier.

Les temps réellement passés suffisent-ils à calculer la marge ?

Non. Les temps sont une donnée du coût de fabrication. L’analyse doit aussi intégrer les matières, les achats, la sous-traitance et les frais retenus par l’entreprise, sans compter deux fois les mêmes charges, puis rapprocher le coût du chiffre d’affaires de l’affaire.

Faut-il remplacer l’ERP ou la GPAO pour suivre les temps ?

Pas nécessairement. Examinez d’abord les fonctions disponibles et leur utilisation. Une interface atelier ou un logiciel métier complémentaire peut être pertinent si un besoin reste couvert de façon insuffisante, avec des échanges définis vers l’outil existant.